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Der Leiter des Ressorts „Management & Karriere“ spürt wöchentlich in der „Sprechblase“ Worthülsen und Phrasen des Management- und Business-Sprechs auf und nach. Außerdem ist er Mitglied der „Presse“-Rätselredaktion.
Eines kann Künstliche Intelligenz den Menschen nicht abnehmen: die Verantwortung. Wie sinnvoller KI-Einsatz gelingen kann, analysieren Nina Haas und Janina Reitschmied. Leiwand, könnte man salopp formulieren: Die Künstliche Intelligenz liefert elaborierte Empfehlungen.
Man braucht sie nur noch umzusetzen. Das ist oft schwierig genug. Doch so läuft es nicht. Denn wie können Führungskräfte und deren Teams, denen meist die Funktionsweise der KI unklar ist, Entscheidungen mit gutem Gewissen treffen?
Wie, ganz generell, sollen sie mit KI umgehen?
„Ein Werkzeug wie Excel wird anders behandelt als eine KI, die quasi als „Mitarbeiter“ am Entscheidungstisch sitzt und womöglich ein ähnliches Gewicht in der Diskussion hat wie ein Mensch“, sagt Nina Haas, geschäftsführende Gesellschafterin der osb Wien Consulting. Diese Differenzierung sei entscheidend, da sie implizite Zuschreibungen beeinflusst. Es gilt also vorsichtig zu sein mit der „Anthromorphisierung“, also der Tendenz, KI menschliche Eigenschaften zuzuschreiben. Zumal sie sich sprachlich oft besser als ein Mensch ausdrücken kann.
Doch KI ist heute „eine probabilistische Kalkulation und kein denkender Mensch. Auch wenn die KI Entscheidungen vorbereitet oder trifft, basiert dies auf Algorithmen und Wahrscheinlichkeiten. Es ist wichtig zu verstehen, dass auch eine großartig trainierte KI weder Intuition noch Bewusstsein besitzt“, sagt Janina Reitschmied, Senior Partnerin der osb international in Wien. Die Führungsebene muss die „Entscheidung über Entscheidungen“ treffen, sagt Reitschmied.
Sie muss Räume schaffen, in denen Entscheidungen über den Einsatz von KI getroffen werden können und Entscheidungen darüber, wie mit Handlungsempfehlungen verfahren wird, die die KI liefert. Reitschmied bringt ein Beispiel aus der Medizin: In der Radiologie etwa stellt sich die Frage, wie KI bei der Interpretation von Bilddaten eingesetzt werden soll.
„Hier gibt es verschiedene Szenarien: Ärzte ignorieren die KI-Ergebnisse, verlassen sich blind darauf oder nutzen sie als Diskussionsgrundlage, um eigene Meinungen zu überprüfen und gegebenenfalls zu revidieren. “ Die Verantwortung bleibt in allen drei Konstellationen bei den Ärzten. In der Praxis zeige sich, löst Reitschmied auf, dass Teams, die KI-Ergebnisse nicht unreflektiert übernehmen, sondern als relevante Quelle nutzen und kritisch hinterfragen, am erfolgreichsten sind.
Das heißt in der Ableitung: Die Führung muss mit den Mitarbeitenden vereinbaren, wie KI-Ergebnisse in Besprechungen einfließen und welche Bedeutung ihnen beigemessen wird. Verantwortlicher KI-Einsatz erfordert ein grundlegendes Verständnis der Technologie, einen Blick auf diesowie ausreichend Fach- und Allgemeinwissen, um Ergebnisse selbst beurteilen zu können. Mehr noch: Haas betont, dass Führungsteams den Weg und das Bewusstsein darüber, wie entschieden wird, kultivieren müssen.
„Oft laufen Entscheidungsprozesse implizit. Es ist notwendig, sie transparent zu machen. Und zu überlegen, welche Entscheidungsmodi für die Organisation in unterschiedlichen Entscheidungssituationen passend sind.
“ Das aber sind dynamische Vorgänge, die sich auch ändern können und dürfen. Denn der Umgang mit der KI ist ein iteratives Lernen, das ständige Selbstbeobachtung erfordert. Angesichts der schnellen technologischen Entwicklung der KI müssen Entscheidungen regelmäßig überprüft und angepasst werden. Dies schärft die Anforderungen an Führung, die Entscheidungssituationen gut zu gestalten, um tragfähige Entscheidungen herbeizuführen.
Denn die Verantwortung, die „accountability“ für Entscheidungen bleibt beim Menschen. Und dem macht es die KI nicht immer leicht: Während ein Mensch seine Entscheidungen erklären kann, sind die genauen Rechenvorgänge der KI eine Blackbox und für KI-Nutzer nicht nachvollziehbar. Dies ist besonders kritisch bei verketteten Agentensystemen, bei denen die Nachvollziehbarkeit am Ende des Prozesses verloren gehen kann. • Erstens braucht es ein Grundverständnis der Funktionsweise der KI, ohne technisches Wissen vorauszusetzen.
„Man muss der KI die ,Maske‘ abnehmen und verstehen, dass sie ein Rechenergebnis liefert, auch wenn es in menschlicher Sprache präsentiert wird. “ Gleichzeitig müsse man sich bewusst sein, dass diese „Maske“ die KI menschlich und glaubwürdig erscheinen lässt, was eine große Verführung darstellt. • Zweitens ist es notwendig, sich mit dem Thema Organisation auseinanderzusetzen. Die Menschen innerhalb der Organisation müssen sie genau beobachten.
Wenn etwa ein agentisches System im Marketing eingeführt wird, muss man verstehen, was das mit Prozessen macht und welche Anpassungen nötig sind. Oder das Bewerbungsmanagement: Man kann nicht verhindern, dass Bewerbungen von KI gemacht werden, aber man kann den Prozess hinterfragen und umgestalten. Wer KI vernünftig einsetzen will, muss sich ein paar Fragen stellen: Was bedeutet der KI-Einsatz für unsere Identität als Organisation ?
Wie verändert KI-Einsatz unser Geschäftsmodell, wofür können wir Geld verlangen, wofür sind Kunden bereit zu zahlen? Und noch etwas führt Haas ins Treffen: „Datengrenzen sind selten identisch mit Abteilungsgrenzen, daher ist umfassendes Organisationsverständnis nötig, auch wenn man nur eine Abteilung verantwortet. Man muss die Implikationen nach links, rechts und diagonal verstehen. Vor allem braucht man die Fähigkeit zu beurteilen, wie sich die Arbeitsergebnisse verändern und wie diese verantwortet werden.
“ • Drittens müssen – wie angedeutet – Urteils- und Beurteilungsfähigkeit kultiviert werden. Ohne Allgemeinbildung wird das nicht funktionieren, sagen Haas und Reitschmied „Man muss einschätzen können, ob eine Idee plausibel ist, ob man nachfragen oder nachforschen muss oder ob es sich um eine Falschinformation handelt. Auch wenn diese vermutlich weniger werden, entbindet uns das nicht von der Eigenverantwortung, in dem jeweiligen Thema urteilsfähig zu sein. Andernfalls ist man ausgeliefert, was insbesondere bei relevanten strategischen Organisationsentscheidungen sehr ungünstig ist. “
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